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PRESUPUESTO EN CRISIS

¿ESTAMOS REALMENTE PREPARADOS PARA ABORDAR LA CRISIS?

Cuida de los pequeños gastos; un pequeño agujero hunde un barco.

Benjamin Franklin

Es muy usual escuchar decir que, las crisis es el momento donde el presupuesto se pone a prueba, y la realidad, no es el presupuesto lo que realmente está en prueba, pues el presupuesto no es otra cosa que la monetización de un plan estratégico, de allí que sea nuestro Plan Estratégico el que esté a prueba.

Es usual y natural pensar, que un Plan Estratégico está diseñado para mostrar o guiar el norte de la empresa para alcanzar sus objetivos, pero también, para desarrollar la capacidad de respuesta de la empresa para responder ante adversidades y condiciones particulares que se presentan en el entorno.

Como profesor y asesor en Costos y Estrategias, me he encontrado ante planes estratégicos que, si bien fueron concebidos respetando todos los protocolos exigidos, incluyendo el colocarle sentimiento, razón y compromiso, no pasaron de ser un buen plan, pues no lograron ser puestos en práctica en su totalidad, y de allí es que nace mi comentario que he repetido en muchos escenarios “El secreto de un buen Plan Estratégico no está en su diseño, está en su puesta en práctica”, este comentario surge, pues la observación responsable me ha hecho detectar, que una gran mayoría se concentra en colocar indicadores (para controlar) y no en establecer las acciones concretas para desarrollar a futuro, y medir el crecimiento, es decir, no se trata de CONTROLAR se trata de MEDIR para disponer de información que nos ayude a reformular, corregir y orientar todo el equipo a lograr los objetivos planteados.

De lo antes expresado, es que el presupuesto se convierte en la herramienta primaria de medición, siempre que este refleje el plan de acción propuesto o Plan de Negocio contemplado para el primer año del plan estratégico. En este sentido, presentamos un conjunto de recomendaciones a ser considerados durante esta crisis para ser corregidos en el presupuesto, y que realmente nos ayuden a enfrentar los días venideros.

  1. Revise y Jerarquice sus Egresos: Es fundamental revisar nuestra cartera de costos y gastos, identificando gastos imprescindibles, necesarios, vitales y prescindibles. A estas alturas, algunos empresarios se habrán dado cuenta de la necesidad de conocer con claridad, qué egresos no pueden ser diferidos, y para los cuales debo tener capacidad de pago. Recuerde, en crisis aparecen las grandes deficiencias, y una forma de observar, es ver la necesidad de buscar financiamiento para abordar mis compromisos de los primeros 60 días, de ser así, mi presupuesto no es previsivo, y eso debe ser corregido.
  2. Realice un ejercicio responsable con sus gastos: Revise cada egreso y determine su necesidad e impacto total en los gatos, defínalo en forma específica, no es lo mismo decir Gastos por Servicios a decir Gasto de Internet, eso le ayuda a observar el nivel de participación de cada gasto en su presupuesto, y si este es fijo constante o fijo variables, y de ser variable, establecer metas máximas de gastos para momentos de crisis.
  3. Revise sus clientes Confiables: Es prioridad detectar cuales son los clientes que realmente son confiables y disponen de ese concepto mercadotécnico de “Fidelidad”, que no es más que “el cliente que haya adquirido nuestro producto o servicio y se convierta en un cliente asiduo, y que, además, nos recomiende” pero más allá de ese concepto, que sea capaz de cumplir y honrar sus compromisos. Estos clientes deben ser identificado e incluidos en una lista de prioridades en atención.
  4. Clasifique sus ingresos vía ventas programadas y cobranzas: Desarrolle su flujo de efectivo acorde a lo presupuestado, pero aquí, más que escenarios de porcentajes de posibles ingresos, concéntrese en tres escenarios “Posibles”, “Probables” y “Confiables”, su escenario óptimo debe ser Conservador y centrado en la optimización y confirmación del “Confiable”, el resto serán ingresos que contribuirán a su plan, pero que están limitados en su materialización por alguna razón particular, que de ser cubierta, ayudará a materializar el ingreso.
  5. Revise su Capital de Trabajo Disponible «CTD»: Es fundamental que su presupuesto tenga claramente definido un CDT, el cual está asociado a los egresos mínimos en los que se incurre mensual, quincenal o semanalmente (según sean sus operaciones), de allí que conocer cuánto es su respaldo en caja es vital para abordar la crisis (en presupuesto siempre se sugiere que un CDT no sea menor a 60 días, pero para algunas empresas su capacidad de operaciones sólo le permite cubrir 30 días, posteriores al inicio de una crisis).
  6. Revise sus Pasivos: Es fundamental disponer de sus listado de pasivos detallados, con fechas de vencimientos y jerarquizados por importancia e impacto en las operaciones, conocer a quien, y que debo, fechas de pago, posibilidades de diferimiento, posibilidad de financiamiento con el mismo acreedor. Una vez dispuesta de esta jerarquización, definir mi capacidad de realizar pagos sin endeudamiento externo, recuerde que en crisis como esta, muchos están en situación similar y acudirán a las entidades financieras, quienes también tendrán una capacidad finita de respuesta, y la posibilidad es que reaccionen a los primeros en actuar, de allí la importancia de actuar diligentemente ante una crisis y determinar en forma precisa, cuánto será el requerimiento de financiamiento externo, pues es posible no existan dos oportunidades para ello.
  7. Optimar su Fondo de Reservas: Una cosa es el Capital de Trabajo (que muchas empresas no lo consideran) y otra cosa es el Fondo de Reservas del Socio «FRS» (que son fondos que el propietario tiene dispuestos en inversiones negociables, para abordar algunas emergencias), los FRS deben ser revisados y jerarquizados para su oportuna y jerarquizada disposición, y definir un posible programa de acción para su uso en caso de ser necesario, evitando así, retrasos en su aplicación. La recomendación siempre va dada, a que este sea el último eslabón de la cadena que debe ser utilizado, pues el mismo está destinado a ser aplicado cuando todas las vías para materializar ingresos se han agotado, y debe el propietario inversionista, financiar las operaciones del negocio, esto obliga a reformular el presupuesto, pues se deberá considerar el recobro de este aporte de capital en calidad de préstamo.
  8. Optimice su plan de ventas: Es muy usual pensar que en una crisis no se podrá realizar ventas, pues nadie está dispuesto a comprar, cuando la realidad es otra, siempre habrá quien esté dispuesto a aprovechar una buena oferta en época de crisis, y esto puede ir desde colocar un stock que está en exceso y pude salir al costo para recuperar inversión y hacernos de flujo de efectivo, hasta venta a futuro con descuentos especiales, pero con pago de anticipo, no obstante, esto requiere de una excelente visión y acción del equipo de ventas, lo que puede ser estimulado con una bonificación especial, pagadera al materializarse la venta.
  9. Apuntalar plan de Marketing: Es normal pensar en aquello de «quién puede publicar en una época donde todos están es pendiente de ver como salen a flote«, y no es así, las crisis también son momento de realizar publicidad, para posicionar marca, para presentar ofertas, y en fin, para que la marca se mantenga presente, pero no por ello, debemos dedicar presupuestos para esta gestión, es momento de creatividad e innovación, y para ello algunas empresas disponen de un equipo de marketing interno, a quien se debe solicitar preparar un plan de mercadeo adecuado a la situación, y alinearse con el equipo de ventas para desarrollar acciones acciones concretas para fortalecer el mercado.
  10. Soporte el crecimiento: Su presupuesto, como ya dijimos, debe estar orientado a crecer, y debe ser el reflejo del Plan Estratégico, ya que si recordamos, el presupuesto es la monetización de un plan estratégico, de allí, que el equipo Gerencial, debe abocarse a revisar el actual presupuesto operativo, y adecuarlo a los días por venir, respetando el Plan de Negocios. En este sentido, el norte debe ser apuntar al Break Point del negocio, lo que implica “una absoluta integración y compromiso del equipo para atender la crisis” quienes deben abocarse al diseño de acciones concretas que deben ser validadas a través de herramientas de decisión, para ello sugerimos el manejo de CANVAS o cuadros de árboles de decisión, para decidir la aplicación de una u otra estrategia, pero siempre con la premisa de Oportunidad, es decir, deben ser acciones que puedan materializarse en forma inmediata y que el beneficio también sea inmediato, pues el secreto está en nadar en la crisis, y no esperar al salir de esta para empezar a actuar.
  11. Optimizar Nóminas: Este elemento, no se deja de último por ser menos importante, todo lo contrario, se deja de último por su relevancia en el negocio. Es muy posible que en este momento su primera respuesta es que no puede hacer nada, porque nunca dispuso de un Capital de Trabajo, o de un Fondo de Reservas, pues bien, lo importante es que llega el momento de jerarquizar, consciente de que su gente es el capital más importante, de allí, es oportuno realizar una revisión profunda y responsable del uso de la palabra REDUCCIÓN y mucho más, si se trata de reducción de personal, y sustituirla por el término OPTIMIZACIÓN. Aquí nos referimos a que revise su Plan Estratégico y reformule el Plan de Negocio, y así como ajusto el presupuesto, ajuste el personal al plan, esto quiere decir, no reduzca el personal, la acción es optimizarlo según el plan, eso lo llevará a tomar decisiones más acertadas, pues si alguien debe salir es porque no se requiere en el plan, y no porque debemos salir de un número de personas, pues, el salir simplemente de un número de personas por cuota, puede contribuir a que se pueda salir escondido un personal clave o necesario a su plan.

En resumen, la Crisis nos obliga a revisar nuestro Plan Estratégico, y específicamente, nuestro Plan de Negocio, para así ver la posibilidad de accionarlo, ajustarlo a los actuales necesarios y ajustar los recurso necesarios para alcanzarlo. El trabajo requiere de Compromiso, integración, pero sobretodo, un liderazgo colaborativo centrado en la participación de todos en forma combinada para así desarrollar estrategias con el compromiso de todos y que sean validadas por el equipo. Si su empresa ha llegado hasta aquí, este seguro que podrá lograr preservar su plan, pero las metas deben ser reformuladas para mantenerse en el mismo objetivo estratégico planteado en su Visión. 

Ing. Gerardo Guerra Rincón.
Especialista en Costos y Planes de Negocio.

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ing. Gerardo Guerra, Esp .

Es Ingeniero Civil (egresado en 1984 de la Universidad Rafael Urdaneta – Venezuela) con especialidad en Gerencia de empresas y Planificación Estratégica (Universidad del Zulia – Venezuela). Profesor a nivel de pregrado y postgrado en Universidades Nacionales e Internacionales. Conferencista y Asesor Integral. Ex-Director Ejecutivo de Fedecámaras Zulia y CEO de ISE Consultores LLC

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